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La Intra-Franquicia, un Modelo a Explorar

La corta pero intensa historia de la franquicia moderna ha tenido como premisa el buscar franquiciados en la sociedad, de la empresa hacia afuera, haciendo un llamado universal. Sin embargo algunas franquicias comienzan a descubrir grupos íntimos calificados compuestos por empleados, clientes y hasta familiares, volteando su búsqueda a veces hasta exclusivamente hacia su interior o entorno.

Si preguntamos a cualquier entendido y particularmente a los franquiciantes sobre las características que debe tener un franquiciado ideal, seguramente responderá con los clásicos atributos: honrado, trabajador, comprometido y con apego a la marca. El problema ha sido cómo determinar esas cualidades con el poco tiempo y mecanismos con los que se cuentan para indagar y decidir, particularmente acerca de los aspectos subjetivos tales los valores, actitudes y personalidad. Ahora bien, ¿se ha preguntado si dentro de su entorno cercano, su primer cinturón humano, hay quienes reúnan las cualidades apetecidas?; ya que seguramente al menos ha intentado ser exquisito en la selección del talento humano que lo rodea, tanto laboral, como socialmente. Pues es hora de buscar adentro o alrededor y seguramente se sorprenderá de los honrados, trabajadores, comprometidos y gente con apego a la marca que encontrará.

En lo laboral, eche una mirada a esos empleados calificados que llevan tiempo trabajando para su empresa y que tarde o temprano llegarán al límite de ascenso. Posiblemente terminarán renunciándole ante mejores ofertas, por cierto, comúnmente hechas por sus competidores ya que el buen talento se persigue. O terminan igualmente renunciando pero por emprendimientos personales, ya que internamente no se fue capaz de ofrecer mayores ni nuevas perspectivas. Recordemos que los trabajadores de las Pymes tienen una carrera contra el tiempo ya que muy pocas cuentan con planes de jubilación. De esa forma la empresa va perdiendo a sus buenos empleados que, con frecuencia, pasan a ser competencia, bien porque son reclutados por sus competidores o porque deciden ejecutar sus propios negocios dedicados al mismo ramo que ya conocen.

Buscar franquiciados dentro de la plantilla laboral no es totalmente nuevo, pero anteriormente se pretendía venderles franquicias a los empleados con un tratamiento igual al de un franquiciado común. La diferencia se basaría en modelos con dosis de paternariatos, ya que los empleados usualmente adolecen de capital. Tal es el caso de una cadena de restaurantes de comida japonesa en Venezuela, que luego de haber abierto 25 tiendas en Caracas, asumieron el reto de crecer en el interior. Sin embargo la complejidad operativa y lo delicado de los insumos (pescados y mariscos) los llevó a buscar socios minoritarios operadores pero manteniendo la propiedad mayoritaria de las tiendas ya que eran negocios rentables. Así que se desarrolló un esquema de “franquicia asociativa” en donde se selecciona entre los gerentes o maestros de sushi que por su trayectoria hayan resaltado y se les invita a una sociedad. Aquel que acepte la invitación obtiene un 5% de la tienda sin costo alguno, pero buscando un mayor compromiso, se les exige aportar fondos para llegar a un minino del 10% (es decir otro 5%) y hasta un máximo de un 49%. Esto último poco probable por tratarse de profesionales emergentes que viven de su trabajo. Así el franquiciado inicia con una doble condición, la de gerente o maestro de sushi, cuyo sueldo no es bajo, y además con su porcentaje accionario. Asimismo el acuerdo regula una condición escalatoria para permitirle seguir comprando acciones hasta arribar a un máximo del 49% para que la casa matriz siempre mantenga la mayoría, y la compra-venta se realiza bajo una fórmula de valoración previamente acodada para evitar conflictos sobre el precio de las acciones. De esa forma se desarrolló un esquema en donde el trabajador recibe una oportunidad de cambio radical de estatus; una oportunidad para ser empresario, de ser socio de su empleador y con la motivación de tener año a año una porción mayor de acciones, lo que lo mantiene con el ánimo alto a dedicarse con intensidad a un negocio del cual es más dueño según el tiempo, generando un inevitable apego a la marca que le dio posiblemente la oportunidad de su vida. El resultado: la cadena cuenta con 53 tienda (25 en el interior) y es bien conocida por sus altos índices de gestión.

Otro caso es el de una conocida clínica oftalmológica ubicada en Caracas, que luego que su generación de profesionales pasaran 15 años ejerciendo, comenzaron a solicitar cabida en la sociedad sin que fuese aceptado por los propietarios ya que eran suficientes socios. Algunos de esos profesionales salieron del grupo para montar sus propias clínicas, lo que implicó para la empresa, no solo la pérdida de buenos profesionales, sino la suma de nuevos competidores. Así que se desarrolló un modelo de franquicia exclusivamente diseñado para los oftalmólogos con trayectoria interna que hubiesen arribado a niveles asociables. De esa forma los socios de la empresa no engrosan su listado de accionistas y a su vez el oftalmólogo emergente logra su independencia pero sin dejar de pertenecer  la red. Hoy día el grupo cuenta con 12 unidades logrando una expansión inteligente y un mejor posicionamiento.

Pero la procura de candidatos no solo puede provenir de la plantilla laboral sino también de la clientela. Usualmente todos los franquiciado han sido primero clientes, pero hay negocios cuyos clientes desarrollan una relación de largo plazo, como es el caso de las academias de baile. Otro caso en Venezuela trata de la academia más reconocida de baile flamenco, cuyas alumnas (clientes) de trayectoria optaban algunas por montar sus propias academias e incluso pedían ayuda a sus profesoras, quienes se situaban en una disyuntiva entre ayudar a sus apreciadas alumnas pero a sabiendas que ganaban nuevas competidoras. Así se desarrolló el modelo de franquicia que solo es ofrecido a las alumnas destacadas, lo que ha conllevado a que la red hoy día cuente con 6 centros en donde el franquiciante no solo  enseña a bailar, sino además entiende que está enseñando a sus futuras franquiciadas. Lo mismo se ha comenzado a ejecutar con academias de música, idiomas, ballet y pole dance.

Otra manifestación se ha dado en grupos familiares. Tal es el caso de una cadena de venta de pollo frito oriunda del interior de Venezuela, cuya fórmula fue desarrollada en una primera tienda por una madre luego de su viudez. En el desarrollo de su expansión, las distintas personalidades de sus 3 hijos e hijas, más la adición de yernos y nueras, hizo necesario un proyecto de organización familiar. Se desarrolló un modelo de franquicia en el cual la franquiciante es la madre, dueña de la marca y de la primera tienda, pero todas las demás son otorgadas en franquicia exclusivamente a sus hijos mediante un plan de adjudicación ordenada para mantener un justo equilibrio entre ellos. Pero todo es llevado con la formalidad del caso, suscribiendo el contrato de franquicia en el que se estipulan el derecho de entrada, regalías y aportes publicitarios que pagan los hijos a la empresa de su madre. De esa forma se reconoce a la madre su condición de fundadora, se garantiza su inminente retiro por edad, pero al mismo tiempo se ejecuta una modelo en el que se mantienen juntos en la red pero independientes en la propiedad de las tiendas. Hoy día cuentan con 23 tiendas a nivel nacional.

Este tipo de franquicias tiene la particularidad que, a diferencia de la mayoría, no son ofrecidas al público ni a la sociedad en general; no hacen propaganda ni mercadeo para buscar nuevos franquiciados, ya que son ofrecidas a un selecto y calificado grupo de personas que provienen de su propia cantera, haciéndolas de una tipología especial y completamente endógenas: la intra-franquicia.

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